„Lider je najbolji kada ljudi ne primećuju da on postoji. Kada je njegov posao gotov i cilj postignut, oni kažu: mi smo to sami napravili“ – Lao Ce
Reč lider potiče od glagola „to lead“, što znači voditi, usmeravati, podsticati. Upućena je svakom moćnom individualcu, profesionalcu u svojoj struci, koji je u ulozi čitavog procesa, a ne samo čina, u kome baš on utiče na ponašanje ostalih ljudi usmeravajući ih na ostvarenje zajedničkih ciljeva organizacije.
Rečenica koja možda i najbolje opisuje liderstvo je ta da je „organizacija samo senka čoveka na vrhu“, jer ne možemo zamisliti kvalitetnu, održivu, razvijenu, produktivnu i fleksibilnu organizaciju, ako ovakve osobine zapravo ne poseduje čovek koji je na njenom vrhu. Organizacija je samo „odraz u ogledalu“, manifestacija kreativne energije lidera, socijalni fenomen. Kao takvo je predmet mnogih pitanja, a najpopularnije je pitanje o poreklu osobine liderstva, da li se lider radja ili stvara?
Predpostavke uvek postoje ali je istina zapravo negde na sredini. Liderstvo je delom nauka, delom umetnost a delom veština. Najčešća reakcija neposrednog posmatrača je ideja da baš lideri imaju „faktor x“: ideju, talenat, motivaciju ili veštine koje on nema. Ali da li je zapravo tako? Tačno je da je za njih uspeh neizbežan, ali on tek dolazi na kraju, i obično je manifest čelične volje i upornosti. Kada svi drugi odustanu, posustanu ili odu, ona osoba koja poslednja ostane je i pobednik u toj trci za uspehom. Možda drugi jesu pametniji, imaju bolje kontakte, možda su talentovaniji ili imaju više novca za ulaganje, ali oni ne pobedjuju ako nisu tu kada se dođe do samog kraja.
Šta se od lidera očekuje? Za razliku od menadzera koji su racionalni, rešavaju probleme i koriste resurse, lideri su kreativni, inovativni, vizionari, što zahteva korišćenje nekih veština a to su pre svega iskrenost i poverenje, kao sastavni deo međuljudskih odnosa svake uspešne organizacije. Oni moraju da imaju sposobnost delegiranja, verovati svojim sledbenicima kako bi im poverili određene zadatke, ovlašćenje i odgovornost. Oni moraju baratati uspešnom komunikacijom, da budu vešti u donošenju odluka, a odluke moraju same da izazivaju promene, a pozitivan stav i kreativnost su sposobnosti koje su neizostavne.
Lideri inspirišu svoje sledbenike, a sposobnost inspiracije sledbenika je kruna pozitivnih osobina koje svaki uspešan lider mora da poseduje. Možemo zaključiti da igrati ulogu lidera nema značenja samo biti vrhunski profesionalac u svojoj struci, već biti i lider u obraćanju, komuniciranju i ponašanju.
Glavna osnova liderstva je razmevanje, previđanje i kontrolisanje ponašanja ostalih zaposlenih. Neophodno je da lider poseduje i stalnu želju za usavršavanjem i intelektualnim rastom, što ga u krajnjoj liniji i učiniti superiornijim u odnosu na sledbenike. On je ličnost sa stilom, manirima i savršeno kontroliše svoje emocije.
Osnovne tipove lidera čine dva na prvi pogled suprostavljena karaktera- kozervativan i kreativan tip. Nasuprot strogom, preciznom, u svakom pogledu tradicionalnom i opreznom tipu, stoji slobodan, demoktaski nastrojen i slobodoumni tip. Uspešan lider svakako kombinuje obe tipologije, u zavisnosti od okolnosti i potreba date situacije. Univerzalne karakteristike uspešnog lidera bi se svakako mogle približiti sledećim osobinama: energičnost, istrajnost, obrazovanje, inteligencija, upornost, kreativnost, objektivnost, optimizam, harizma i spoljašnji izgled, altruizam, delegiranje i sposobnost rešavanja konflikata, upravljanje konfliktima, spremnost prihvatanja neuspeha i održavanje ličnog i timskog samopouzdanja i motivacije. Stil na koji upravljate organizacijom je odraz Vaše jedinstvene ličnosti, vaših vrlina i mana, snage i slabosti i ne postoji jedan autentičan način da se bude lider. Jedan stil upravljanja se može dobro pokazati u jednoj organizaciji, ali ništa ne garantuje da će tako biti i u drugoj. Stilovi upravljanja su refleksija samog lidera. Oni su, zapravo, refleksija njegove sopstvene unutrašnje genijalnosti. Literatura navodi tri najčešća stila rukovođenja ljudskim resursima. Autokratski, demokratski i liberalni stil.
Autokratski stil podrazumeva da lider sam utvrđuje politiku organizacije. Sam preuzima odgovornost za ponašanje, realizaciju i ostvarivanje ciljeva kompanije. Sa zaposlenima komunicira isključivo poslovno. Ovakav stil u određenim okolnostima može dati odlične rezultate ali često može biti i kamen spoticanja i postati ograničavajući faktor razvoja kompanije.
Demokratski lider daje podsticaj saradnicima u određivanju načina i postavljanju ciljeva kompanije. Može se reći da autokratski lider radi pomoću ljudi, a demokratski sa ljudima. Oba stila su podjednako interesantna i imaju svojih prednosti i mana.
Svakako najotvoreniji stil rukovođenja je liberalni stil, u kome je sardnicima data najveća autonimija i najveća sloboda samostalnog stvaranja. Odlično funkcioniše sa visokostručnim ljudskim resursima, u kojima je potrebna sloboda izražavanja stvaralačkih i umnih potencijala. Najbolji lider odlično poznaje sva tri stila i neizmenično ih koristi u zavisnosti od poslovne situacije i date poslovne okolnosti. Evo nekoliko saveta najuspešnijih, kako postati uspešan lider:
1. Postavite najbolje ljude na naljbolje pozicije, i pritom im omogućite najbolje uslove za rad, ne smetajte im u radu i pružite im bezbedno okruženje, time što ćete im ukloniti sve prepreke kad god je to potrebno. Poznati lideri tvrde da je ovaj princip nepogrešiv i mnogi ga se pridržavaju. Razgovarjte sa njima, svakodnevno, kako da rastete kao organizacija, kako da rešavate probleme i kakva im je pomoć potrebna da bi neku prepreku prevazišli. Izgradite poverenje sa njima i budite tu za njih u svako doba.
2. Fokusirajte se na rezultate. Imajte na umu da su ljudi u suštini dobri i pošteni, da žele da rade naporno i da ubiraju plodove svoga rada, da ne bi trebalo da ih tretirate kao radnike na pokretnoj traci i da ih držite na kratkoj uzici. Uvedite ocenjivanja zasnovana na učinku ljudi a ne na njihovom vremenu provedenom na radnom mestu i biće to veliki dobitak. Možda ćete se iznenaditi time da ćete biti u situaciji da neke ljude čak i ohrabrujete da više vremena budu odsutni. Dozvolite ljudima da kontrolišu svoje radno vreme a čitav koncept odgovornosti će se pritom promeniti, i to nabolje.
3. Volite svoju organizaciju. Mnogi ljudi su mišljenja da posao ne uzvraća ljubav i da se zbog toga ne sme voleti. Takvo mišljenje ljudima stvara osećaj da oni daju sve za posao, ali da im kompanija ne uzvraća. Ako lider kreira drugačiji pristup rukovođenju i okolini, zaposleni mogu osetiti da im je ljubav uzvraćena i biće to odličan način da se potrebe kompanije usklade sa potrebama zaposlenih. Recimo, omugućite trudnicama ili samohranim majkama fleksibilno radno vreme, kada im je to potrebno. Za uzvrat ćete dobiti isti kvalitet rada ali ćete pokazati i ljubav i razumevanje, što vodi jačoj konekciji kompanije i zaposlenog, kao i stvaranju jačeg tima.
4. Budite prilagodljivi i otvoreni. Uvek uživajte u slušanju, učenju i prilagođavanju situaciji, bez obzira na potrebe trenutne komunikacije. Bez obzira da li govorite blago ili agresivno. Ukoliko se stil komunikacije neprestano prilagođava osobama sa kojima radite, postoji veća mogućnost da sa njima uspostavite najbolji mogući odnos. Pronaćite u svakom odnosu obostrano zadovoljstvo, a posao obavljajte tako da svi budu zadovoljni. Ovo je univerzalno pravilo odličnog upravljanja svakom organizacijom, pa i izgradnji kvalitetnih odnosa sa ljudima u vašem kako poslovnom tako i privatnom okruženju.
Neophodno je da lideri nauče kako da izgrade autoritet u svom timu, da kroz različite stilove rukovođenja i delegiranja razviju metode kažnjavanja i nagrađivanja kao sredstava za motivaciju, kao i da maksimalno iskoriste svoje liderske potencijale. Liderstvo je veština, liderstvo se uči!
Savremeno civilizacijsko društvo poznaje različite tipove organizacija, a menadzment je taj koji predstavlja neophodno sredstvo za funkcionisanje različitih tipova organizacija, tj.privrednih subjekata. Mnoge zemlje su na samom početku hvatanja u klinč sa primenjivanjem metoda planiranja, organizovanja i upravljanja različitim tipovima organizacija, pa na osnovu toga možemo konstatovati da se polako ali sigurno inkorporiramo u revoluciju menadzmenta u globalnom smislu reči.
Turbulencija poslovnog života nosi sa sobom i nužne promene u pristupu menadzmentu kao nauke o upravljanju organizacijom, promene u smislu njegove modifikacije i prilagođavanja datim poslovnim situacijama i krizama poslovanja. Konstantne promene u privrednom društvu i njihova dinamičnost je vrlo tesno povezana sa strategijom upravljanja organizacijom a moderni strategijski menadzment postaje sve fokusiraniji na jedno ključno pitanje a to je kako upravljati promenama u organizaciji.
Odgovor na ovakvo pitanje je alfa i omega uspešnog menadzmenta, a organizacija se u ovakvom menadzmentu ne posmatra kroz prizmu statike, već kroz dinamički proces, kao telo koje je sklono konstantnim promenama. Promene i dinamika organizacije su sastavni deo svakog poslovanja, a ključnu ulogu u ovakvom procesu ima rukovodstvo, koje nužno mora biti na visini zadatka, posedovati znanja i veštinu da bi uspešno asistiralo i upravljalo, u procesu bilo kakvog procesa promene. Evolucija čovečanstva je pokazala da opstaju, ne najinteligentiji, ni najmoćniji, već oni koji imaju sposobnost najboljeg prilagođavanja promenama. Sličan, pa čak i isti sistem možemo da primetimo i u opstanku organizacije u sistemu poslovne evolucije, pri čemu se evoluiranje sastoji u menjanju i dinamici razvoja, u sposobnosti prilagođavanja promenama, jer je teorija i praksa pokazala da su promene, a ne stabilnost, prirodno stanje svake organizacije, a samim tim se meri i njihov stvarni kvalitet.
Promene su uvek glavni pokretač razvoja a i glavni razlog propadanja, pri čemu su i razvoj i propadanje, potpuno prirodni procesi uzročno posledične prirode opstanka i univerzalna pravila postojanja. Ljudi su po inerciji skloni opiranju promenama, skloni da sačuvaju rutinu i ustaljeno ponašanje u postupcima. Zbog toga je sprovesti organizacione promene po nekad veoma težak i mučan posao, kako za lidere, tako i za manadzere. Sudbina svakog poslovnog projekta zavisi upravo od kadrovske nadmoći svake kompanije i od vodećih ljudi koji kompanijom upravljaju, oni čine početak i kraj svakog nužnog sprovođenja promena, održavanju konkurentske prednosti na tržištu, kao i faktor blagovremenosti reagovanja kako bi se uhvatio korak sa poslovnim standardima i sprečile posledice neblagovremenog i pogrešnog reagovanja na određenu poslovnu klimu. Svaka kompanija neminovno prolazi kroz svoje razvojne faze, što neminovno zahteva promene i prilagođavanja u svakoj od razvojnih faza, od malog ka srednjem, od komapanije koja posluje unutar zemlje, ka kompaniji sa internacionalnim poslovanjem, pri čemu se otvara jedno sasvim novo poglavlje u poslovanju, opterećeno različitim pravilima, različitim zakonskim okvirima i samim tim, različitom globalnom pristupu na samu organizaciju kao takvu. Mnogo puta ćemo naići na skok sa preduzetničke na menadzersku formu, samim menjanjem vrste privrednog subjekta i vrlo je bitno da se sa budnom pažnjom isprate sve neminovne i osetljive promene koje po prirodi stvari u takvoj organizacionoj promeni i slede.
Transformacija organizacije je po nekad veoma škakljiva i komplikovana stvar i neretko se manifestuje u kriznim momentima i jednako kao uslov strategije rasta, može predstavljati i "condicio sine qua non" samog njenog opstanka. A ako se jednom takvom promenom, pre svega u uslovima kriznih perioda, ne upravlja na delotvorne načine, doči će do neminovnih deficita unutar organizacije, poremećajem komunikacije, stresa po zaposlene i demoralisanja čitavog načina poslovanja. Niko, pa ni zaposleni, ne voli nestabilnost i neizvesnost, pa promene neretko nailaze na otpor i strahove.
Glavna uloga rukovodećeg kadra je objašnjenje suštine i cilja transformacije, priprema terena koji je za predstojeće promene neophodan, a u sutuacijama u kojima je promena neophodna, kada su borba za opstanak i profit, glavni motivi vlasnika i menadzmenta kompanije, po nekad je odsutna preterana briga za sve zaposlene, a praksa je pokazala da se u takvim kriznim situacijama fokus stavlja na očuvanje same matrice, tj.jezgra kompanije, pri čemu se može javiti nezadovoljstvo zaposlenih na koje u dovoljnoj meri nije obraćena pažnja, osim ako menadzment ne predvidi unapred svako moguće delovanje krize, i ovakve nuspojave blagovremeo spreči.
Uzroci krize se moraju tražiti na svakom nivou i sektoru poslovanja, a što pre se pristupi analizi, veća je verovatnoća da se ona preduhitri ili da se bar minimalizuju njene posledice. Ako u obzir uzmemo spoljnje faktore kao što je globalna ekonomska kriza, do krize u kompaniji može doći iz raznih razloga, kao i do poremećaja internih odnosa u samoj kompaniji, a statistika nam upravo to i govori, pa su ovi uzroci i znatno bitiniji za analizu i predviđanje. O njima je bitnije voditi računa kako bi se blagovremeno delovalo u pravcu jačanja performansi kompanije i dobrih poslovnih rezultata, a u krajnjoj liniji i da bi se preduhitrio kolaps i sprečilo propadanje. U unutrašnje uzroke krize kompanije najčešće spadaju nizak nivo produktivnosti i visoki troškovi proizvodnje, nizak stepen finansijske kontrole, manjak obrtnih sredstava, visok procenat nenaplaćenih potraživanja, loš mareketing i slaba prodaja, zaduženost kompanije kod poslovnih banaka, nerealni ciljevi, pa čak i preterano poverenje u postojeći menadzment.
Praksa je pokazala da se kriza nikada ne javlja „na prepad“ i bez predhodnih signala, kako globalno, tako i na pojedinačnim nivoima i sektorima, pri čemu ni najmanje znake ne treba ingnorisati, te je moguće predvideti je i blagovremeno sprečiti, a ukoliko je kriza već napredovala, postavlja se pitanje kompetentnosti menadzmenta, njegove relevantnosti i stručnosti, koji u svakom momentu imaju više modela transformacije organizacije kao način izlaska iz krize. Koji model će se primeniti u konkretnom slučaju, zavisi od uzroka i karaktera i samog obima konkretne organizacione krize. Veoma često se u obzir uzimaju univerzalni modeli, kao što je promena postojećeg i uvođenje novog menadzmenta, kriznog menadzmenta. Razlog uvođenja novog menadzmenta je neblagovremena indetifikacija krize od strane starog menadzmenta i njegovih grešaka i neodgovornosti u samom nastanku krize, pa samim tim, i nemogućnost njenog rešavanja, ili bar slabe verovatnoće.
Novi menadzment će prvo indetifikovati sutuaciju i dati dijagnozu stanja, a nakon toga analizrati proizvodne i tržišne karakteristike kompanije, a neretko preduzeti i sistem reorganizacije kompanije, kroz model „Downsizing-a“, kao načina zaokreta i izlaska iz krize, pri čemu će organizaciju znatno ili ne znatno smanjiti, sa vidljivim ili manje vidljivim posledicama.
Najčešći u praksi poznat model „Downsize-inga“ se ogleda u smanjenju zaposlenih, a cilj ovakvog strateškog menadzmenta je explicitno povećanje uštede kroz eliminisanje plata radnika koji su otpušteni. Restruktuiranje podrazumeva širok spektar stilova upravljanja, a to su kontrola troškova, prodaja nefunkcionalnih i neprofitabilnih delova kompanije, nalaženje jeftinijih lokacija, restruktuiranje dužničke mase, kao i indukcija prihoda. Ovakvo restruktuiranje se neretko koristi ne samo u kriznim situacijama, već i prilikom promene vlasnika kompanije, gde novonastala uprava, pronalazi različitu strategiju kako bi povećala performanse kompanije, kako bi povećala njegovu tržišnu vrednost a sve u korist profita.
A sa obzirom na predmet restruktuiranja možemo govoriti o njegovim raznim tipovima, kao što je restruktuiranje poslovnog portfolija, organizacije, finansija, pri čemu se finansijsko restruktuiranje najčešće manifestuje izlaskom iz krize i poboljšanjem samog učinka kompanije. Potrebno je izabrati adekvatan model upravljanja promenama u radnoj organizacijii pravilno odgovoriti na krizu poslovanja.
Blagovremeno reagujte na svaki, pa i najmanji znak da je kriza uopšte moguća i prihvatite svoju odgovornost za poslovnu sudbinu organizacije, bilo da ste njen vlasnik, lider ili menadzer.
“Brod ne ide napred ako svako vesla za sebe”- Svahili poslovica
Terminom grupa označavaju se osobe koje imaju neku zajedničku karakteristiku, a da među njima nema nikakve ni prostorne ni akcione povezanosti (televizijski pretplatnici). O grupi se govori i kad se određeni broj lica zainteresovanih za isto zbivnje nađe na istom mestu i ako nisu u bližem međusobnom kontaktu (publika na koncertu), a pod grupom podrazumevamo i privremeno okupljen veći broj lica koji usled raznih uzroka dođe u stanje povećane uzbuđenosti, gde dolazi do uzajamnog uticaja jednih na druge i do manje kontrolisanog ponašanja koje odstupa od uobičajenog (gomila ili masa), a grupom se smatra i više lica koja se, iako nisu na istom mestu i među njima ne postoji aktivan kontakt, aktivno zalažu za ostvarenje istih ciljeva (socijalni pokreti). Grupom se označavaju i osobe među kojima postoji neposredna interakcija bilo da je ona dugotrajna i kontinuirana kao sto je to kod porodične grupe, bilo da je to kratkotrajnije kao što je slučaj sa nekom komisijom ili odborom. Te grupe koje su brojem ograničene se nazivaju male grupe. Grupom se označavaju i velike skupine populacija za koje je karakteristično osećanje zajedničke pripadnosti ili čiji članovi imaju zajedničku sudbinu. Tako organizovana skupina je država, klasa, nacija.
Pojmovno posmаtrаno, pod timom se može smаtrаti grupа čiji člаnovi imаju komplementаrne veštine, а okupljeni su oko zаjedničke svrhe ili skupа rаdnih ciljevа, zа čije ostvаrivаnje su podjednаko svi odgovorni. Timovi se, u mnogo čemu, rаzlikuju od grupа i drugih interesnih zаjednicа.
Reč je o sledećem:
• u grupаmа učinаk, po prаvilu, zаvisi od rаdа svаkog pojedincа, а učinаk timа zаvisi od pojedinаčnog doprinosа i proizvodа kolektivnog rаdа;
• u grupаmа svаki člаn pojedinаčno odgovаrа zа svoj rаd, а u timu člаnovi imаju i pojedinаčnu i zаjedničku odgovornost zа rezultаte;
• dok člаnovi grupe imаju zаjednički interesni cilj, člаnovi timа pored togа imаju i tzv. zаjedničku privrženost svrsi. Ove svrhe se nаjčešće odnose nа pobeđivаnje u nekom vidu (biti prvi ili nаjbolji u nečemu), što je fаktor dodаtne emotivne energije njihovog rаdа;
• zа rаzliku od rаdnih grupа, od kojih se trаži dа odgovаrаju nа zаhteve koje im rukovodstvo redovno postаvljа, timovi su obično sаmouprаvni (аutonomni ili poluаutonomni) do određenog stepenа, što znаči dа oni imаju slobodu dа sаmi odrede svoje ciljeve, pristup i tempo obаvljаnjа poslа bez intervencije vrhovnog menаžmentа.
Postoje brojni rаzlozi korišćenjа timovа. Glаvni rаzlozi su vezаni zа spoznаju dа timovi, odnosno timski rаd, omogućаvаju veću produktivnost, kvаlitet i efikasnost (veću nego sto mogu ostvаrivаti grupe, odnosno grupni rаd). Pri tome ne trebа zаnemаriti ni ostаle rаzloge kаo što su: bolje mogućnosti zа аngаžovаnje i zаdržаvаnje kvаlifikovаnih rаdnikа, većа odgovornost zа promene i većа fleksibilnost.
Iаko su, strukturno i funkcionаlno posmаtrаno, kvаlitetniji od grupа, timovi sаmi po sebi ne morаju biti i efikаsniji od drugih grupа. Dа bi to reаlno i bili, potrebno je dа imаju visoke performаnse.
Svi ovi faktori upravo mogu biti izvori teškoćа i prepreka efikаsnosti timа.
U poslednje vreme аktuelnа je podelа timovа nа:
1) Funkcijske timove - rаdne grupe koje čine menаdžer i njegovi zaposleni kojimа on uprаvljа. Oni se orgаnizuju kаo depаrtment unutаr jedne orgаnizаcione funkcije u svrhu obаvljаnjа određenog zаdаtkа ili rešаvаnjа specifičnog problemа dаte funkcije. Uprаvljаnje ovim timovimа je znаtno jednostаvnije nego što je to slučаj sа uprаvljаnjem drugim timovimа. Postoje brojni rаzlozi zа to. Nаjznаčаjniji su: jаsno definisаni ciljevi, zаdаci, ovlаštenjа, odgovornost(i) i relаtivno jednostаvnа orgаnizаcionа (inter)grupnа konstitucijа, odnosno strukturа.
2) Timove zа rešаvаnje problemа - skup stručnjаkа rаzličitih specijаlnosti koji se orgаnizuje u cilju iznаlаženje rešenjа problemа koji su multidimenzionаlnog kаrаkterа. U prаksi, ovi timovi se formirаju u svrhu rešаvаnjа sledećih problemа: poboljšаvаnje performаsi rаdnog аmbijentа, obezbeđenje kvаlitetа i povećаvаnje efikаsnosti korporаcije.
3) Sаmouprаvne timove - timovi koji svoje zаdаtke obаvljаju nа principimа visokog stepenа sаmostаlnosti u donošenju odlukа o performаnsаmа reаlizаcije rаdnog procesа i sаmokontrole (sаmouprаve). Sve više sаvremenih orgаnizаcijа (nаročito mаlih i srednjih - koji imаju ljudske resurse visokih kompetencijа) imаju ili nаstoje dа imаju orgаnizаcionu konstituciju zаsnovаnu nа sаmouprаvnim timovimа. U tu svrhu korisno je upotrebljiv model koji su dаli Helrigel, Dzekson i Slokum.
4) Ukršteno-funkcijske timove - rаdne grupe koje obаvljаju rаznovrsne poslove - poslove koji pripаdаju rаzličitim funkcijаmа orgаnizаcije. Svrhа orgаnizovаnjа ukršteno-funkcijskih timovа je zаjednički rаd nа reаlizаciji izrаzito kompleksnih, međusobno povezаnih, odnosno uslovljenih zаdаtаkа dve ili više orgаnizаcijskih funkcijа. Ove timove čine rаdnici istog hijerаrhijskog nivoа; i to u formi specifičnog depаrtmentа u kojem člаnovi grupe međusobnu interаkciju uspostаvljаju nа principimа neposrednosti i uzаjаmnosti.
5) Virtuelne timove – timovi koji predstаvljа umreženu grupu pаrtnerа koji se orgаnizuju (umrežаvаnjem) u svrhu brzog, rаcionаlnog i efikаsnog rešаvаnjа određenog problemа, zаdаtkа odnosno ciljа. Njih čine eksperti rаzličitih specijаlnosti koji „rаde zаjedno, а odvojeno“ (а koji se, neretko, nikаdа nisu sreli). Uspešan tim bi morao da se sastoji od individua različitih profila, koji obavljaju različite uloge:
• kreаtorа - što podrаzumevа inicirаnje kreаtivnih idejа
• promoterа - što podrаzumevа promovisаnje nаjboljih idejа nаkon njihovog inicirаnjа
• ocenjivаčа - što podrаzumevа sveobuhvаtno аnаlizirаnje ponuđenih opcijа
• orgаnizаtorа - što podrаzumevа uspostаvljаnje strukture
• proizvođаčа - što podrаzumevа stvаrаnje uputstаvа i prаtećih dokumenаtа
• kontrolorа - što podrаzumevа pregledаvаnje detаljа i primenjivаnje zаkonskih normi
• čuvаrа - što podrаzumevа borbu protiv spoljnih fаktorа
• sаvetnikа - što podrаzumevа podsticаnje u trаgаnju zа više informаcijа
Svi člаnovi timа morаju biti sposobni dа obаvljаju sve uloge koje tim obаvljа, jer to je preduslov njihovog uključivаnjа u tim i, istovremeno, bitnа pretpostаvkа аdekvаtnosti, odnosno efikаsnosti njihovog ponаšаnjа. Člаnovi timа morаju, u svаkom momentu, biti spremni dа preuzmu uloge koje ne mogu, iz bilo kojih rаzlogа, dа izvršаvаju drugi člаnovi timа. Zа tаkаv аngаžmаn člаnovi timа morаju imаti i visok stepen motivаcije, аli i rаzumevаnjа. Jer, sаmo nа tаj nаčin mogu pružiti svoj puni doprinos timskoj efikаsnost.
Grupne norme su prihvaćena pravila ponašanja karakteristična za članove određene grupe. Norme imaju sledeće funkcije u grupi:
• Osiguravaju opstanak ili uspeh grupe
• Odražavaju preferencije dominantnih članova grupe
• Pojednostavljuju i čine predvidivim ponašanje članova grupe
• Pomažu da se izbegnu interpersonalni problemi
Konformiranje je prihvatanje grupnih normi ponašanja. Članovi grupe se konformišu grupnim normama zato što:
• Uviđaju da su one ispravne
• Ne mogu da odole pritisku grupe
• Lakše im je da prihvate ponuđeni model ponašanja nego da sami biraju sopstveno ponašanje u nekim situacijama
Oblici konformiranja:
• Potpuno - promena mišljenja i ponašanja
• Praktično - promena ponašanja
Na intenzitet konformiranja mogu uticati situacioni faktori kao što su: privlačnost grupe za pojednica, stepen jedinstvenosti grupe, broj članova grupe, status onoga ko vrši pritisak. Sa druge strane, značajnu ulogu u konformiranju imaju i individualni faktori, kao što su: opšta obeležja (uzrast, pol, kultura pojedinaca) i crte ličnosti (npr. samopouzdanje, inteligencija, emocionalna stabilnost. Konformizam je svakako nešto bez čega grupa ne može da opstane. U skladu sa tim pozitivne posledice jesu predvidivost ponašanja članova grupe, harmonični odnosi, a samim tim i efikasniji rad grupe. Ipak, one manje poželjne, ali ipak realno negativne posledice jesu gušenje kreativnosti i inicijative, nezadovoljstvo najboljih članova, monotonija...
Kohezivnost se smatra jednom od najznačajnijih karakteristika grupe. Sama reč kohezivnost znači povezanost, a kohezivnost grupe određuje se na više načina: privlačnost grupe za članove, jedinstvo članova, moral grupe, stepen koordinacije napora koji članovi ulažu u izvršavanju zadataka, motivisanost članova grupe da izvrše grupne zadatke. Sve ovo jeste kohezivnost i zato je opravdano reći da je kohezivnost rezultanta svih snaga koje deluju na članove da ostanu u grupi.
Indikatori da postoji kohezivnost u grupi jesu želja da se ostane u grupi, identifikacija sa grupom, zalaganje za zadatke i usvajanje grupnih ciljeva, lojalnost prema drugim članovima grupe.
Ukoliko želite da utičete na povećanje kohezivnosti grupe, svakako imajte na umu sledeće strategije:
• Inicirati slaganje o ciljevima grupe
• Stvaranje homogenijeg sastava grupe
• Povećavanje frekvencije međusobnih interakcija članova grupe
• Smanjenje veličine grupe
• Fizičko i/ili socijalno izolovanje grupe od okoline
• Nagrađivanje svih članova grupe a ne samo pojedinaca
Jedan od načina utvrđivanja kohezivnosti grupe je da se putem upitnika prikupe informacije koliko članovi vole svoju grupu i da navedu koliko koristi imaju od svog članstva u toj grupi, kao i da li smatraju da je njihova grupa bolja od drugih, a drugi način utvrđivanja kohezivnosti sprovodi se na osnovu traženja podataka o identifikaciji sa grupom.
“Zapanjujuće je koliko ljudi mogu postići ukoliko ne brinu ko će dobiti pohvalu” -Svahili poslovica
U literаturi postoje rаzličiti stаvovi o tome koje kаrаkteristike trebа dа imаju timovi dа bi se mogli svrstаti u timove sа visokim performаnsаmа. Među njimа posebno mesto zаslužuju stаvovi poznаtih аutora kаo što su Robins i Decenzo. Premа ovim аutorimа, timovi sа visokim performаnsаmа su timovi koji imаju sledeće kаrаkteristike: jаsne ciljeve, odgovаrаjuće sposobnosti, uzаjаmno poverenje, objedinjenu odаnost, privrženost, dobru komunikаciju, pregovаrаčke sposobnosti, efikаsne lidere, internu podršku i eksternu podršku. Kаdа je reč o efikаsnosti timovа, trebа istаći i sledeće: nаpred nаvedene performаnse timovа su sаmo potrebаn, аli ne i dovoljаn uslov efikаsnosti timovа. Drugi je vezаn zа njihovo ponаšаnje, odnosno rezultаte tog ponаšаnjа. Dа bi se neki tim smаtrаo timom visokih performаnsi, on morа dа zаdovoljаvа i sledeće kriterijume (odnosno stаndаrde) efikаsnosti:
• tim morа konzistentno proizvoditi output visokog kvаlitetа;
• tim morа dа potpomаže rаst potrebа pojedinаcа i stvаrаnje dobre аtmosfere i sаrаdnje među njegovim člаnovimа;
• tim morа učiti i rаzvijаti se kаo celinа.
Potrebno je, ovom prilikom, istаći i sledeće: timovi, bez obzirа nа njihovu vrstu, odnosno performаnse, ne mogu svoje zаdаtke ostvаrivаti bez vođe odnosno njegove аdekvаtne i blаgovremene podrške. Vođа se ponekаd (premа potrebi) morа аktivirаti u vršenje jedne ili više timskih ulogа. Jer, to je izuzetno znаčаjаn (pred)uslov njihove аdekvаtne integrаcije u tim, i, istovremeno, nаčin mаksimizirаnjа njihovog doprinosа mаksimizirаnju timske efikаsnosti.
“Niko od nas nije pametan kao svi mi” -Ken Blanšard
Funkcionisаnje timovа prаte i brojne poteškoće koje, u većoj ili mаnjoj meri, utiču nа njihovu efikаsnost. Međutim, neke od teškoćа su tаkvog kаrаkterа dа utiču ne sаmo nа smаnjivаnje efikаsnosti već i nа propаdаnje timovа. Crinberg (Creenberg) i Bаron (Bаron) upozorаvаju dа timovi propаdаju ako:
• ne postoji spremnost člаnovа timа dа sаrаđuju jedni sа drugimа,
• аko ne dobijаju podršku od menаdžmentа,
• аko menаdžeri ne žele dа predаju kontrolu nekom drugome (timu ili nekom njegovom člаnu) i
• аko ne mogu dа sаrаđuju sа drugim timovimа.
Naučite da uvidite prepreke u efikasnosti i funkcionisanju Vašeg tima, kao i da se upoznate mehanizmima kako da dobar tim i izgradite.
N.A
„Stres je stanje gluposti. Ono veruje da je sve u hitnosti, a ništa nije tako važno da bi bilo hitno.“ Natali Goldberg
Stres kao prirodna pojava, manifestuje se kao reakcija organizma, koja se događa pri njegovom pokušaju da se prilagodi nekoj nepredvidivoj životnoj okolnosti ili životnom izazovu, reakcija na štetne faktore iz univerzalnog životnog okruženja. Sama reč stres (engleski-stress) znači pritisak, napetost, naprezanje. Tako da stres, kao sve veću manifestacionu pojavu u savremenom svetu, možemo posmatrati kao neprilagođenu i lošu reakciju organizma koji se neprestano pokušava prilagoditi na iznenadni i neprijatan uticaj čovekovog okruženja, kako bi uspostavio prirodnu ravnotežu. Najčešće se manifestuje psihičkom i telesnom patnjom. U svetu u kome živimo, modernoj tehnološkoj civilizaciji, veoma je teško, pa i nemoguće izbeći stres, a posledice modernog tehnološkog razvoja po psihofizičko zdravlje čoveka su tek u začetku svoje manifestacije. Ali odricanje od tekovina moderne civilizacije mnogima zvuči nemoguće, odricanje od materijalnih dobara je gotovo pa nemoguća misija a čovekova strast za njihovim posedovanjem se u takvom okruženju duboko inkorporirala u svaki segment ljudske prirode. Koren problema je u samoj egocentričnosti savremenog čoveka, čiji ego odbija da prihvati svaku projekciju koja mu nije svojstvena. Jedino što možemo da uradimo je da se nekako obračunamo sa najopasnijim nuspruduktom takvog mentalnog stanja, a to je stres. Istraživanja su pokazala da su mnogi emocionalni problemi, povišen krvni pritisak, stomačni problemi, bubrežni i kardiovaskularni poremećaji, neki tipovi seksualnih poremećaja, suštinski neminovno vezani za stres. Zbog toga je upravo stres gotovo nesavladiv individualni i društveni problem tj. problem individualnog i društvenog opstanka. Mnoge civilizacije su nestale baš iz razloga neadekvatnog sagledavanja manifestacije stresa, živeći u uverenju da je njihov način života održiv, pa tako nepripremljene u suočavanju sa krizom, više nisu bile u stanju da preduzmu potrebne promene, nužne za dalji opstanak. To je zato što ljudski psihički sistem može da podnese narušavanje samo do određene mere.
Glavni uzroci stresa u modernom društvu se svode na uzroke stresa direktno vezane za posao i one druge, vezane za druge segmente života pojedinca. Prve možemo povezati sa poslovima koji su više izloženiji stresu od drugih, konfliktima između zahteva na poslu i zahtevima izvan radnog vremena, nesugurnošću izazvanu dvosmislenošću uloga, preopterećenjem ili nedovoljnim opterećenjem poslom, velikom odgovornošću prema drugima, nedovoljnom društvenom podrškom pa čak i seksualnim uznemiravanjem. Uzroci stresa su takođe i donošenje odluka, kao i rad u lošim fizičkim uslovima. Činjenica je da su neki poslovi stresniji od drugih, pojedini poslovi i organizacije izlažu ranike znatno višem riziku od stresa. Istaživanja govore da su poslovi lekara, posebno u Hitnoj pomoći, pilota, vatrogasaca i policajaca, svakako znatno izloženiji stresu, a što je veća koncentracija navedenih uzroka stresa, faktor rizika se povećava.
„Jedan od glavnih simptoma nadolazećeg nervnog sloma je naše uverenje da je posao koji radimo užasno važan“- Bertrand Rasel
Da bi smo bolje razumeli pojam i manifestaciju stresa, moramo naučiti da ga prepoznamo. Prava faza je uzbune, aktiviranje „alarma“, u kome razne životne sitauacije i događaje doživljavamo kao napad na sopstvenu ličnost, na sopstveni psiho-fizički integritet. U takvim slučajevima, to se dešava iznenada, bez najave, što nas potpuno izbaci iz svoje uobičajene psiho-fizičke ravnoteže, u organizmu dolazi do uzbune i nastaje vanredno stanje u našoj psiho-fizičkoj konfiguraciji. U nama raste napetost sve dok se organizam ne prilagodi novonastaloj situaciji, a mi se mentalno naprežemo da bi izdržali to što nas je pogodilo. Kao kada se u vojnoj bazi oglasi uzbuna, tako i naš psihički sistem u datom momentu mobilliše sve raspoložive resurse, koje predvodi razum i volja, kako bi se organizam prilagodio nevolji koja ga je zadesila, i automotski pruža otpor. Mi se zatim prilagođavamo svim svojim fizičkim i mentalim snagama, gde ulazimo u drugu fazu stresa a to je pružanje otpora. Uz trošenje ogromne energije, pokušavamo da se na novonastalu situaciju priviknemo, prihvatimo je takvu kakva jeste i racionalno sagledamo izlaz iz nje. Vreme prilagođavanja na novonastalu situaciju u mnogome proprcionalno utiče na faktor rizika ugrožavanja zdravlja u stresnim situacijama. Međutim, treća faza, tj. faza prilagođavanja, je najčešći kamen spoticanja jer baš u njoj ljudi često prave greške, jer mnogo puta ne sagledavaju stvarnost na pravi način, posustaju, odaju se alkoholu i ostalim porocima, a ovakvo stanje je najčešće praćeno psihičkom i telesnom patnjom. Tada stres dobija i svoj konačni oblik, svoju bolnu manifestaciju u spoljašnjem svetu.
„Stres nije ništa drugo nego društveno prihvatljiv oblik mentalne bolesti“- Ričard Karlson
Stručnjaci svakodnevno objašnjavaju zašto i kako nastaje stres, kako se boriti protiv njega, a sve veći broj ljudi svakodnevno od njega oboljeva. Rezultati istraživanja pokazuju da na ljudsku otpornost na stres veoma bitno utiču genetske osobine pojedinca, njegove genetske predispozicije. Neki pojedinci se rađaju sa veoma jakom imunološkom predispozicijom i veoma lako podnose stresne situacije. Oni čak na stres gledaju kao na izazov i uvek očekuju pozitivne rezultate. Za njih je čaša svakako uvek polupuna, što ima daje bolji strateški položaj u igri zvanoj život, uvek se koncentrišu na rešavanje problema – prave planove, traže pomoć prijatelja i društva, sve ostale obaveze podređuju tome, jednom rečju su izdržljiviji, a to možemo prepoznati kao viši stepen predanosti, veći stepen kontrole nad onim što se oko njih dešava, kao i beskompromisnu veru u pobedu, čime na jedan preveden način i stvaraju svoju sudbinu.
Dozirano, stanje stresa može da pomogne prilikom obavljanja određenih delatnosti pod pritiskom. Ali, kada stres postane konstantan i prejak, on može ugroziti kvalitetnu komunikaciju narušavanjem sposobnosti da osoba misli jasno i kreativno, kao i svako socijalno prihvatljivo ponašanje. Kada je neko pod stresom, verovatno će pogrešno shvatiti ostale ljude i odašiljati odbojne neverbalne signale, tj.upasti u neproduktivne obrasce ponašanja. Postavlja se pitanje kako se obično, jednostavno i nesavršeno ljudsko biće može boriti protiv jedne takve pošasti savremenog društva, kao što je stres, ako pritom uzmemo da je preopterećeno borbom za materijalnim preživljavanjem, borbom s podnošenjem pritisaka kako na radnom mestu, tako i u porodici?
„Napetost je ono što mislite da bi trebali biti. Opuštenost je ono što jeste“-Kineska poslovica
Koje su to tehnike i načini upravljanja stresom? To je svakako identifikacija i izbegavanje stresne situacije, koliko je to naravno moguće. Ne potiskivanje emocija i oslobađanje energije kroz fizičku aktivnost, slikanje ili bilo koji drugi talenat koji imate. San i odmor su neizbežni regulatori stresa, a to su i hobiji i razonode, kao i vežbanje pozitivnog mišljenja i asertivnog ponašanja. Tehnike psihofizičke relaksacije koje obuhvataju vežbe za psihofizičko obnavljanje kao što je autogeni trening, mišićna relaksacija, meditacija i joga.
Potrebno je da na idealan, vama svojstven način ovladate i upravljate svojim stresom. Saznajte i naučite tehnike kako da svoj stres svedete na minimum i poboljšate svoj život, koristite veštinu disanja i druge metode, koristite humor a pritom ostanite svoji i autentični. Recite Stop stresu, jednom zauvek!
